Casos

Se muestran 6 casos.

• Gestión de crisis

  Industrial auxiliar con la caja a tres semanas

  Fabricante de componentes, unos 60 empleados, facturación en torno a 9 millones. Un cliente que representaba el 40 % de las ventas cae en concurso.

  Situación

  Impago de más de un millón de euros, líneas de descuento canceladas por el banco principal y nóminas del mes siguiente sin cubrir. El administrador único no había cuantificado la insolvencia y el plazo del art. 5 TRLC había empezado a correr.

  Actuación

  Diagnóstico de caja a trece semanas en cinco días. Comunicación de apertura de negociaciones (art. 585 TRLC) para proteger a la empresa y al administrador. Negociación de un calendario con los tres proveedores críticos y de una espera con el segundo banco. Aplazamiento con la Seguridad Social. Ajuste temporal de jornada en lugar de despidos.

  Resultado

  La empresa evitó el concurso, sustituyó el 60 % de la facturación perdida en catorce meses y el administrador no incurrió en responsabilidad personal.

• Reestructuración

  Refinanciación con cinco bancos que no se ponían de acuerdo

  Grupo de distribución con deuda financiera de unos 18 millones, repartida entre cinco entidades con garantías distintas.

  Situación

  Vencimientos imposibles en los dos ejercicios siguientes. Dos entidades querían ejecutar garantías; las otras tres preferían esperar. Cada reunión de pool terminaba sin acuerdo y con posiciones más enconadas.

  Actuación

  Mapa de intereses de cada entidad (exposición, garantías, provisiones ya dotadas). Plan de negocio defendible con un experto independiente. Propuesta de plan de reestructuración con clases de acreedores diseñadas para que una mayoría suficiente arrastrara a las disidentes (arts. 623 y ss. TRLC), lo que cambió el incentivo de las dos entidades reacias.

  Resultado

  Acuerdo consensual con las cinco entidades sin necesidad de homologación judicial: espera de tres años, quita parcial del 20 % en el tramo no garantizado y conversión de parte de la deuda en préstamo participativo.

• Negociación compleja

  Tres hermanos, una empresa familiar y dos años sin hablarse

  Segunda generación de una empresa de servicios. Tres socios al 33 %, uno de ellos administrador, otro trabajando en la empresa y el tercero fuera.

  Situación

  Junta bloqueada durante dos ejercicios, cuentas sin aprobar, amenaza de disolución por paralización de órganos sociales (art. 363.1.d LSC) y dos demandas cruzadas en preparación.

  Actuación

  Reuniones individuales con cada hermano antes de sentarlos juntos. Lo que cada uno pedía (dinero, control) no era lo que necesitaba (reconocimiento, una salida digna, seguridad). Mediación formal conforme a la Ley 5/2012 con un acuerdo marco: valoración independiente, salida del socio externo con pago aplazado y garantizado, y protocolo familiar para los que se quedaban.

  Resultado

  Acuerdo elevado a público con fuerza ejecutiva en cuatro meses. Demandas retiradas, cuentas aprobadas y la empresa siguió operando sin interrupciones.

• Grupos de empresas

  Once sociedades para un negocio que necesitaba tres

  Grupo inmobiliario y de servicios creado durante veinte años a razón de una sociedad por oportunidad.

  Situación

  Once sociedades, préstamos cruzados sin documentar, facturación intragrupo sin contratos ni valoración de mercado (riesgo del art. 18 LIS) y un fundador de 68 años que era el único que entendía el conjunto. Dos hijos sin un plan de sucesión.

  Actuación

  Mapa completo del grupo y de los flujos reales. Estructura objetivo: una sociedad de cabecera y dos operativas. Fusiones y escisiones conforme al RDL 5/2023 con acogimiento al régimen de neutralidad fiscal. Contratos intragrupo y política de precios documentada. Consejo de administración con calendario, actas y cuadro de mando mensual. Protocolo familiar y calendario de relevo a cinco años.

  Resultado

  Tres sociedades en lugar de once, ahorro de costes de estructura cercano al 30 %, flujos defendibles ante Hacienda y una sucesión en marcha con los dos hijos en el consejo.

• Dirección de reuniones

  Una junta con 300 socios y un punto del orden del día explosivo

  Cooperativa agroalimentaria con más de 300 socios, obligada a votar una integración con otra entidad que dividía a la asamblea.

  Situación

  Dos asambleas previas suspendidas por desorden. Un grupo organizado de socios contrarios anunciaba la impugnación de cualquier acuerdo. El consejo rector no se sentía capaz de dirigir la sesión.

  Actuación

  Revisión de estatutos y de la convocatoria para cerrar cualquier vicio formal. Reglas de la sesión comunicadas con antelación: turnos, tiempos, votación nominal con acta notarial. Reunión previa con los portavoces del grupo contrario para garantizarles tiempo de intervención y un documento con sus objeciones en el acta. Conducción de la sesión como moderador.

  Resultado

  Asamblea celebrada en tres horas, acuerdo adoptado con mayoría reforzada y sin impugnación en plazo. El grupo contrario mantuvo su desacuerdo, pero reconoció la limpieza del proceso.

• Dirección temporal de operaciones

  Seis meses como dirección de operaciones en una empresa sin dirección

  Empresa de servicios tecnológicos de 40 empleados cuyo director general salió de forma abrupta en plena renegociación con su principal cliente.

  Situación

  Equipo directivo sin cabeza, veinte proyectos abiertos sin prioridad, un contrato clave en renovación y un consejo que recibía la información con semanas de retraso.

  Actuación

  Dirección de operaciones temporal durante seis meses. Tres prioridades por trimestre, revisión semanal de una hora con responsables y fechas, y cuadro de mando de diez cifras para el consejo. Dirección de la negociación con el cliente principal. Acompañamiento en la selección del nuevo director general.

  Resultado

  Contrato principal renovado por tres años, cartera reducida a los doce proyectos rentables y un sistema de prioridades que el nuevo director general mantuvo al incorporarse.